通过一个月“网点转型升级”的项目实施，各试点单位在网均、人均产能提升，分层服务营销体系，网点运营管理能力等方面均取得了较大突破，为我行零售业务的发展带来了新的契机，注入了新的活力。试点网点按照总行“转型升级”的总体思路，加强内部管理，明晰岗位职能，推进制度创新，狠抓产品营销，提升服务水平，服务质量与经营业绩均取得了非常显著的成效。

（一）明确转型方向，零售业务进入快速发展的轨道

按照总行网点转型的总体方向及要求，试点网点依据嘉讯公司前期研究分析后提出的工作思路，即在组织架构上向突出前台营销职能转型；在发展目标上向突出质量、效益增长转型；在服务方式上向突出标准化、专业型服务转型；在客户管理上向突出中高端客户的“一对一”差异化服务和精细化营销转型；在员工队伍建设上向突出培养专岗专职、打造复合型人才团队转型。通过这次转型项目的实施，试点网点零售业务逐步进入协调发展的轨道。

（二）加强整体营销，产品销售能力得到提高

在此次项目中，个金部发挥了总行对集中性营销活动目标策划、整体组织、市场推进的“龙头作用”，集中推出网点转型“专属理财产品”；电子银行部也乘势而上，针对五家试点行推出免除UKEY工本费的个人网银限时优惠活动。各业务部门坚持“统一主题、统一策划、统一组织、统一时间和统一行动”，组织试点网点集中营销，为转型升级项目提供了强劲的推动力。结合嘉讯公司前期的集中培训以及在网点持续导入营销技能，有效地提升了网点服务人员的营销意识和营销技能。

（三）推进服务创新，服务竞争实力得到提升

项目实施后，服务质量提升取得了较大进步。试点网点服务意识和服务理念不断增强，服务目标逐渐清晰，服务管理逐步完善，服务基础不断强化，尤其是在服务态度、服务效率上持续改进，有效的改善了客户体验，充分落实了“方便、高效、安全、感知”的服务宗旨，为后续形成具有我行特色的服务文化，以及打造服务核心竞争力夯实了基础。

（四）明确岗位职责，零售队伍建设得到加强

转型项目有效地促进了网点组织架构再造工程。通过组建专职专岗的零售理财经理、大堂经理队伍，明确零售理财经理、大堂经理、综合柜员的岗位职责，再经过嘉讯公司系统全面的“服务营销技能导入”，各岗位员工实现了有效的自我管理以及岗位间的相互协作。此项工作的实践检验，也充分表明了温州银行零售体系及团队建设的正确思路。

（五）加强内部管理，精细化运营管理得到体现

网点转型升级项目使各试点网点逐步建立起思路较为清晰的日常运营管理模式。通过加强目标管理，紧密围绕零售业务的各项指标完善网点的制度管理，制定业务分析和工作汇报制度，切实提升了网点负责人对零售业务的过程管理与监控方式及频率，初步实现对营业网点的精细化管理。

（六）深化客户分析，零售服务功能得到增强

一方面由个金部牵头，我行正在积极开发个人客户管理系统，为后续深入了解客户结构和业务结构、加强对不同价值层次客户的差异化营销和精细化管理提供有力支持。另一方面嘉讯公司在实施过程中，提前要求网点人员对存量客户进行梳理分析，组织开展中高端客户需求调研，强化对中高端客户的理财服务和维护管理，提升其产品持有率和降低流失风险。两者有效的配合衔接，将为我行下一步在分析管理客户及精准营销上指引出明确的工作方向。

此次的“网点转型升级”工作取得了较好的成绩，但与全行发展的整体要求仍有一定差距。如零售队伍建设较缓慢，队伍数量不足，专业人才缺乏；形象标准化建设还有较大的改善空间，网点营销视图尚未统一，我行VI视觉形象识别系统有待进一步细化和标准化；各条线产品组合不够，整体品牌化优势薄弱，对中高端客户管理和服务在资源配置和服务功能上尚未到位，中高端客户增长数需进一步提高；柜面业务流程仍要进一步优化，与同业相比，柜面服务效率仍有待提高；客户服务体验尚有提升空间，全行服务质量尚未实现统一化、标准化等等，这些问题都需要在后续予以解决。